柴犬が億万長者になる話

2回中退を経て慶應へ通う柴犬が20億円は稼ぐ

インドKUMONの展開

①インド公文の最終的目標は、インドの教育格差を解消することである。ただ2007年時点では初期段階であるため教育の質を重視し、それに即した組織作りを目指していた。そのためアッパーミドル層の子供だけを対象にしていた。インドでは中間所得層の比率は年々拡大しているとはいえ2005年の9%から2009年には14%という数値が予測されていることからも止むを得ないと考えた。よって私はインド進出の成功を「インド2014年ビジョンに向けた礎を築くこと」と定義しようとしたが、KUMONのHPによると2015年時点でインド2014年ビジョンは達成できていないかった。理想は、2014年までにインド北部で2000数室、インド南部で1500教室を開設し、50万人の子供達が公文式を学習している状態を作り出すというものであった。一方で現実は、13都市で85教室を展開、学習者数は1万1千を超えたところである。

ただ「意図された戦略」と「創発的戦略」は異なることからも私はこの点は問題にしなかった。そこで私は「成功」を「現状より良い未来を築けるよう最善の努力をし一定の結果を出していること」と定義した。そして、私は、インド進出を「成功している」と考えた。これには理由が3つある。

1)インド公文社長の人選

インド公文社長の小林裕幸の人選は異例中の異例だった。確かに高い潜在能力と公文に対する熱意を持ち合わせる人物として社内公募制度を通じ選ばれた。ところが、経営管理と海外勤務経験を持たない30代の若者だった。インドという重要国に行かせることに反対するものも居たが、「インド公文は小林とともに成長していき、彼を支えるメンバーも成長しなければならない」という仮説を持って取り組まれた。結果、この仮説はインドで検証、実証された。この仮説は、様々な国の取り組みに影響を与え公文の海外事業のCosts削減に繋がったと考える。事実、カタール公文新社長には28歳の若者が任命された。

 

2)現地社員の採用と教育

採用活動において、小林らは3点を意識した。まず、優秀な人財を見つけること。次に、同じ考えを持つ同志を増やすこと。最後に、採用活動時にすでにトレーニングが始まっていると認識することである。結果、7名が採用された。彼らは、業務日誌を毎日作成し、それを定期的に日本のメンターに送ることでフィードバックを得た。その後、それぞれが受けたフィードバックを仲間と共有することで、ともに成長しながら日々の業務を改善することを目指した。また、他国の社員を招いて研修をしたり他国の教室を訪問したりすることを推奨した。このように公文の経営理念に共感する人財獲得に成功したことでインド公文の教育を受けたいという顧客のWtoPを高めることに成功した。また、インド公文の成功例に倣い、他国の公文でも同様の人財採用手法が導入された。海外事業において優れた人材を探し継続して自社に利をもたらすという点で、Costs削減につながると考える。もし不適切な人材を採用した場合には公文ブランドは傷つき顧客にとっても不利益になるからである。例えば、中国で公文を立ち上げた際には、中国プロジェクトチームは有能な社員の採用に莫大な労力を費やした。

 

3)インド文化を克服した組織

通常、インドの組織には、厳しい階級制度が存在し、地位による明確な違いがあった。このため、公文の逆ピラミッド型のフラット組織は、現地社員には理解が難しかった。小林は、それを現地社員に自らの行動で示すことで、この見解の相違を克服しようとした。具体的には、帰宅時間を告げることや朝礼と月例報告会を開催することであった。結果、各人の行動計画を共有することで教育改善に繋がった。そして顧客のWtoPを高めることに成功した。

 

 

 

②私は、学校内会場型教室を活用したフランチャイズ展開が最も有効なアプローチだと考える。3つの点が主な理由である。

 

1)まず、学校施設を利用する点である。第一の選択肢の懸念点である施設面の課題を解消できる可能性がある。加えて施設費用を最低限にとどめることができる。フランチャイズ展開を行うには1から整えなければならないので、設備投資がかかってしまう。ところが、既存の設備を利用すればCostsを大幅に削減することができる。

 

2)次に、子供に安全な教育環境を提供することができる。多くの学校は、安全な住宅地内に位置するため親の立場から見ても安心できる。実際に安心感は子供の学習に良い影響を及ぼすというデータがある。そのため顧客の学ぼうとするWtoPを高めることにつながる。

 

3)最後に、インドで公文の良き理解者を増やすことができる。インド文化において横の結びつきが強いのがインドの学校長である。このインド文化を逆手に取り、学校町に対して社員が公文式を説明する機会が増えることで、インドに公文を浸透することにつながる。そして学校という組織のトップを抑えることで無用な説得というCostsを減らすことができると私は考える。

 

 

 

◎参考文献

網倉久永、新宅純二郎「経営戦略入門」日本経済新聞出版社

KUMON HP 「インドでの公文式教室展開から10年」

森文子「子供の学ぼうとする意欲を高め、確かな学力の向上を図るために」

結婚市場とリクルート

1.ゼクシィの成功と分析ツールの説明

2.Five Forces Modelによる分析

3.VRIOフレームワークによる分析

4.競争ポジションの視点から捉えるiPhoneの失敗

5.参考文献

 

 

 

  • ゼクシィの成功と分析ツールの定義

ゼクシィとは、リクルートが発行している結婚情報誌である。見つけにくく価格もわかりづらかった結婚式場の情報をカタログ化した。驚くべきことにゼクシィの登場以前は一覧性の高い情報メディアがほとんど存在しなったのである。結婚するカップルが昔のように来なくなり、ホテルや結婚専門式場が困り果てていたとき、ゼクシィが登場する。創刊直後の業界の評価は「あんな雑誌に広告を出すのはもってのほか」だった。これまで業界のタブーだった、結婚式と披露宴の料金見積もり“比較表”の提出を、義務づけたからだ。特に結婚式が高額商品として貢献率の高かったホテルは、一斉に掲載を拒否した。そうした中、ゼクシィはゲストにじわじわ支持されていく。結婚式場を決めるのに、自宅で好きなときに比較できたためだ。検索エンジンのキーワードとして一時期「ゼクシィ」は「結婚」というキーワードよりも多く検索された。それほど成功を収めたのである。

 

Five Forces Modelとはポーターが提唱した外部環境分析ツールである。業界の収益性に影響を与える要因を網羅的にピックアップし、「既存企業間の対抗度」「新規参入の脅威」「買い手の交渉力」「売り手の交渉力」「代替品の脅威」という5つのグループに大別した。

 

次にVRIOフレームワークとは、企業固有の資源や能力に基づいた競争優位の持続性を考察する分析枠組みである。VRIOとは、資源がもたらす「経済価値(Value)」、資源の「希少性(Rarity)」及び「模倣可能性(Imitability)」に、資源を活用する「組織(Organization)」体制という、競争優位の持続性を決定する4要因の頭文字を集めたものである。

 

最後に企業の競争上のポジションとは、一般に「リーダー」「チャレンジャー」「フォロワー」「ニッチャー」に分類される。業界内で最大シェアの企業が「リーダー」である。リーダーの座を手中にしようと挑戦する姿勢を示すのが「チャレンジャー」である。提供している製品•サービスや、ターゲットとしている顧客セグメントがユニークな企業が「ニッチャー」である。挑戦姿勢もユニークさもない企業が「フォロワー」と判別される。

 

 

  • Five Force Modelによる分析
  • 既存企業間の対抗度

ゼクシィ以前は、結婚情報を網羅したメディアはなかったため既存企業間の競争はなかった。そのためリクルートは、先行者として振る舞うことができた。

 

  • 新規参入の脅威

まず、コスト上の要因を挙げる。情報誌において規模の経済は重要である。結婚に関する情報が多種多様であるほど顧客にとっては好ましいからである。また、既存ブライダルに営業をかけ強いパイプを作る経験効果も重要である。次に、コスト以外の要因を挙げる。業界参入時の必要資本量は大きい。多くの営業部隊を派遣して雑誌への案件の掲載を請う必要がある。次に製品差別化も難しいと考える。リクルートの情報編集能力によって売れにくい案件を魅力的にしている現状がある。それと差別化するのは容易ではない。以上の分析の結果、参入障壁は高い。よって当該業界は新規参入の脅威は、小さいと考える。

 

  • 買い手の交渉力

買い手は、主に広告枠を買う式場側と雑誌を買う顧客に分かれる。式場側にとっては結婚を望む顧客にダイレクトマーケティングができる。他方、雑誌を買うユーザーにとっては500円という値段は高くない。ただし最近ではインターネットで検索して直接、結婚式場を探すようにもなっているからスイッチングコストは小さい。以上を鑑みると買い手の交渉力はやや高いと言える。

 

  • 売り手の交渉力

求人雑誌の販売から始まったリクルートの強みは、営業部隊と情報編集力である。商品は十分に差別化されているが、業界全体を左右するとは言い難い。そのため売り手の交渉力は中程度だと考えられる。

 

  • 代替品の脅威

十分にあり得る。DeNAに約50億円で買収されたキュレーションアプリMERYのように結婚もカテゴリに含まれるメディアの登場も考えられる。またインターネットであれば印刷費がかからないのでより原価は安くなり利益率は高くなる。事実、インターネット口コミサイトであるWedding Parkにゼクシィのサイト閲覧者数を抜かれている。

 

 

今でこそ就職や転職を支援する求人情報サイト「リクナビ」など多くのウェブサービスを展開するリクルートだが、もともとは大学の学生向け新聞の広告販売からスタートしている。やがて就職情報誌を始め、様々な情報誌を発行するようになった。そのため今ではリクルートは、広告販売を主体とする情報メディア企業と分類されている。

 

①経済価値

リクルートは起業家を多く輩出する人材輩出企業でもある。人材採用力もあり営業力もある。巨大IPOを果たしたのは記憶に新しい。リクルート事件を経て売上高1兆円を達成した企業の底力も見受けられる。

 

②希少性

今でこそ就職してから起業する事例は珍しくない。リクルートは、創業から大企業になってからも継続して起業家を多く輩出しているという面でも希少である。幹部が役員会議よりも採用面接を提案する、というのは有名な話である。リクルートのような事業形態で彼らほどの規模と高収益をあげる企業は世界を見渡してもなかなかない。

 

③模倣可能性

その事柄やジャンルを表すのに真っ先に思い出されることを「純粋想起」と呼ぶ。リクルートが得意としているのが、「純粋想起」のポジションを狙うことである。結婚は、「ゼクシィ」であり、就職は「リクナビ」、不動産は「SUUMO」になる。重大な決断を伴うイベント領域において、選択肢を提供することに強みを持つのがリクルートである。学生ベンチャーとしての遺伝子がありブランド力も高い。そのため模倣するのは非常に難しいと考える。

 

④組織

2012年よりリクルートホールディングスへとガバナンス体制を変更している。その際、複数の主要事業門を分社化した。現在、リクルートホールディングスを持ち株会社として、同社を含む5つの中核事業会社と3つの機能会社がある。経営資源を最大限に利用するための組織が整っている。

 

 

  • 競争ポジションの視点から捉えるiPhoneの失敗

Amazon.comのCEOであるジェフ•ベゾスは長期的視点から経営を行っている。AWS(Amazon Web Services)は意識的にAWSを赤字覚悟の低料金にしている。またKindleをデバイスを得ることで儲けていないことは有名だ。ベゾスは、稼ぐことを要求する株主に対して、「Steve Jobsの失敗を繰り返したくない」と回答している。これは、ベゾスがiPhoneを失敗だと考えているからだ。iPhoneは素晴らしい製品であり、ユーザーはジョブスが設定した値段を喜んで支払う。何も問題はないように見えるが、ベゾスに言わせればそれが失敗なのだ。つまり、この分野でiPhoneがそれだけの利益を上げられたのであれば、利益率を少々削れば価格優位な製品が作れると広く認識させてしまった。GoogleAndroid OSを無料でメーカーに提供開始すると同時に、スマートフォン市場は一気に熾烈な競争の中に投げ込まれた。Apple天文学的なキャッシュを社内に積み上げることには成功したが、スマートフォンのシェアではあっという間にAndroidに敗れた。

 

企業の競争場のポジションの視点から捉えてみる。一般に「リーダー」「チャレンジャー」「フォロワー」「ニッチャー」に分類される。業界内で「リーダー」だったiOSは、「チャレンジャー」であるAndroidに敗れてしまった。その結果、AndroidはリーダーとなりiOSは「チャレンジャー」もしくは「ニッチャー」となったのである。

 

5.参考文献

尾原和啓(2015)「ザ•プラットフォーム」 NHK出版新書

東洋経済オンライン(2012/8/24)「独り勝ち•『ゼクシィ』商法の光と影

網倉久永、新宅純二郎「経営戦略入門」日本経済新聞出版社

週刊東洋経済(2012/8/25)「リクルートの正体」

ブラッド•ストーン(2014)「ジェフ•ベゾス 果てなき野望」

女性下着トリンプとワコールについて分析してみた

1.垂直統合と女性下着市場について

2.トリンプの経営施策と制度

3.ワコールの経営施策と制度

4.トリンプとワコールそれぞれにおける直営店の役割の違い

5.ワコールが自社工場を保有することに関する考察

6.今後、ワコールがとるべき戦略

7.参考文献

 

 

1.垂直統合と女性下着市場について

同一製品分野内で「取引関係にある活動単位」へ進出して企業活動の範囲を拡大することを「垂直統合」と呼ぶ。コントロールと調整の一元化による取引コスト節約と情報の有効活用ができるメリットがあるものの、デメリットもある。取引相手の機会主義的行動のリスクが発生したり、取引機会が制限され、(1)活動集約によるコスト低下、(2)専門化による独自能力の向上、(3)競争圧力による価値低下•品質向上などの市場取引のメリットは享受できなくなる。次に日本の女性下着市場について述べよう。日本には、女性下着商品にかかわる製造業者が60社以上存在した。業界第1位のワコールは、20〜25%の市場シェアを占め、トリンプグンゼ、シャルレ、ピーチ•ジョンなどがそれに続いた。

 

 

 

 

2.トリンプの経営施策と制度

トリンプのキーワードは、「やってみる」「方向転換」の2つである。この2つを成り立たせるためにトリンプは、毎朝8時半から約1時間開かれるMS会議を行っている。テレビ会議に日本各地のオフィスが東京の本社とつながる。40〜50に及ぶ議題が1時間で議論されるため、1つの議題には1〜2分程度しか割り振られない即断即決が重要になっている。全ての議題に「デッドライン」を設定しMS会議では、必ず当日がデッドラインとなるテーマが議題にあがる。そのため議論を戦わせ、決定しないと次のステップに進めないという仕組みを作っている。また、他にも毎日12時30分から14時30分までの「がんばるタイム」を設けている。がんばるタイムの時間内は、コピーを取る、電話をする、社内を歩き回るなどの行動は禁止された。この時間、社員は自分自身の業務に集中しなくてはならず、結果的に各個人の業務の効率性の向上につながっている。商品企画やマーケティングに関しても同様に「まずはやってみて、反応を見ながら少しずつ方向転換していく」というアプローチを徹底している。在庫の保管方法も小売業界の慣例ではない新しいマーチャンダイジング手法を導入している。異なる商品の売り上げの山が次から次へと短期間で移っていくというものである。更にトリンプは自社のアイディアだけでなく、競合他社の商品を徹底的に研究している。競合他社の商品に限らず、店舗オペレーションなども優れた点を見つければ躊躇なくコピーしている。本社よりも現場に人員を投入し確立された閉店ルールのもと直営店を拡大させている。ITを随所に取り入れ素早い行動ができるようにしていることも大きい。

 

 

3.ワコールの経営施策と制度

ワコールのキーワードは、「機能」「品質」の2つである。この2つに基づくワコールの顧客訴求力を支えていた柱の1つが製造部門である。製造機能を自社に抱え、一貫生産販売体制を確立している。もう一つの柱は、人間科学研究所の研究開発である。人間(女性)、衣服、環境の3つの領域に大きく分けられており、これら3領域を構成する様々な要素の定量化を試みている。さらなる取り組みとして「ワコール•ディア」というブランドを立ち上げ、東京•銀座並木通りに68坪の直営店をオープンした。ディアが重視したのは、店舗での顧客のプロセスにおけるユニークな経験である。ゆっくり時間をかけて顧客と対話しながら、顧客のライフスタイルや下着に求める感覚的な価値を提案している。また、「スタイルサイエンス」と名付けた新しいカテゴリーで「ヒップウォーカー」という商品を販売している。スタイルサイエンスの各商品コンセプトに関する情報をコントロールする部門として、スタイルサイエンス部も設立している。

 

 

4.トリンプとワコールそれぞれにおける直営店の役割の違い

トリンプでは本社より店舗に人員を回し施策を素早く反映できるようにしている。これは吉越社長の「店頭こそ通信簿だ。常に新鮮な売り場にするためには、正確な店頭情報をもとに、直ちにお客様の求める商品を送る」という言葉にも表れている。他方でワコールでは、顧客に対する接客に重きが置かれている。ゆっくり時間をかけて顧客と対話しながら、顧客のライフスタイルや下着に求める感覚的な価値を見極め提案している。またワコールの主要顧客層の年齢が高くなっている事から、これらの直営店では20代の顧客を取り込む事を目的としていた。

 

 

5.ワコールが自社工場を保有することに関する考察

トリンプが自社工場を持たない一方で、ワコールは自社工場を持っている。自社工場の保有はワコールに優位性を与えていると私は考える。物流の効率化に遅れを取っていたため以前はその利を最大限に活かす事ができていなかった。しかし製造品質の作り込みという面で優位性を得ている。研究開発した商品を自社工場ですぐさま作る事ができるからである。

 

 

6.今後、ワコールがとるべき戦略

私は、トリンプのSPA(Specialty store retailer of Private label Apparel, 「製品販売アパレル小売業」)戦略とは別に、差別化と優位性を構築するべきであると考える。すなわりインターネット通信販売を開拓するのである。若い世代の顧客は生まれた時からネットがあるためネット通販に対する抵抗が少ないと考える。ワコールの自社工場からの顧客への直接、商品を届けることでマージンの削減につながる。メルカリが、地方の若い20代から使われ始めたように地方の20代女性が好むUI/UX設計を行いアプリやWebサイトを作ると良い。P

 

7.参考文献

網倉久永、新宅純二郎「経営戦略入門」(2015)

一橋ビジネスレビュー「トリンプインターナショナル/ワコール」(2007 SUM.)

半導体会社 ディスコについて

  1. ディスコが顧客に提供する価値
  2. 価値の生み出し方
  3. 模倣困難性の理由
  4. ディスコが抱える潜在的問題点、脅威
  5. 装置事業参入時に存在したと思われるリスクとそれに対する評価
  6. 旭ダイヤモンドは2つの事業領域を持つべきか否かと理由
  7. 参考文献

 

  1. ディスコが顧客に提供する価値

ディスコは、半導体製造装置企業である。ディスコの主要製品は、加工ツールと加工装置である。ディスコは単に加工装置や加工ツールという製品を販売する以上に、顧客がそれを使って最高の加工結果を得ることを重視している。

  1. 価値の生み出し方

かねてより薄型砥石を作るノウハウはあったもののディスコには加工装置の設計・製造のノウハウはなかった。しかし自社の加工ツールの切断能力が高いことを示すためにも、ディスコは加工装置の開発を開始した。結果、業界で圧倒的なシェアを誇るまでに成長した。

多くの加工ツール、加工装置から選定し顧客価値を高めるソリューションを提供している。そのため営業部門と技術開発本部が相互に連携をとる事業体制となっている。その中でも中核的な役割を果たすのがアプリケーション開発部である。世界各地に加工実験を行なうアプリケーションラボを設置しており加工テストを行っている。その結果は、テストカットレポートという報告書でまとめられデータベース化されている。

 

  1. 模倣困難性の理由

加工装置と加工ツールの両方を持つのは競合企業ではディスコだけである。テストカットレポートのデータベース化は、長年かけて培われた知識蓄積の象徴的な仕組みである。アプリケーション開発部を中心とし組織として、長年にわたって優れたアプリケーションエンジニアを育成してきた。ここまでは、一橋ビジネスレビューに書いてあることだ。私は、技術の継承が行われるには若手を尊重する文化があるのだと考えた。事実、若手に積極的に裁量を任せている。http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK17037_X10C14A1000000/

 

  1. ディスコが抱える潜在的問題点、脅威

主に3つの脅威が挙げられる。一つ目は、競合企業が加工装置と加工ツールの両輪で攻めることである。二つ目は、3Dプリンターを始め代替品が発展、発明され半導体を切断する必要がなくなることである。三つ目は、部品の下請けなので川上の企業から受注を受けられなくなることである。

 

  1. 装置事業参入時に存在したと思われるリスクとそれに対する評価

まず、記事にもあるように社内の反発があった。参入後、暗礁に乗り上げた時に社内が分裂するリスクがあった。ところが、設計開発に加え外注する予定だった製造も行ったにもかかわらず事業を軌道に乗せている。事業を推し進める推進力は評価できる。次に装置の固定費がかかることが挙げられる。これもうまくいっている。

 

  1. 旭ダイヤモンドは2つの事業領域を持つべきか否かと理由

私は、旭ダイヤモンドは2つの事業領域を持つべきでないと考える。旭ダイヤモンドは、現在、加工ツールに特化し多様な顧客を持っている。多様な業界を相手に商売をしているため十分リスク分散ができると考える。また、業界競合となるディスコは、長年培ってきた組織と親和性の高い技術力やノウハウがある。そのため2つの事業領域を持ったところで対抗できずに終わると考える。

 

  1. 参考文献

一橋ビジネスレビュー2012春号ビジネスケース[No.094]ディスコ

株式会社ディスコHP会社理念http://www.disco.co.jp/jp/corporate/values/index.html

 

半導体切断装置のディスコ、若手のやる気が力:日本経済新聞

http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK17037_X10C14A1000000/

Amazonの多角化について

1.Amazonの多角化と用語の定義

2.WtoPとCostsに対する影響

3.2の影響を高めるための3つの提案

4.参考文献

 

 

 

  1. Amazonの多角化と用語の定義

まず範囲の経済とは、複数種の財・サービスを手がける場合の費用が、個々の財・サービスを単独で手がける場合の費用の合計に比べて小さくなることをいう。

ケーススタディとしてAmazonを取り上げたい。1994 年、ジェフベゾスがAmazonの操業を開始したとき、扱う商品は本だけであった。 しかし 1998 年 6 月に音楽分野への進出を発表し、同年 11 月には VHS とビデオ販売を開 始した。それからAmazonは堰を切ったように取り扱う商品を増やしていく。食料品、スポーツ用品、工具、さらには宝飾品までも販売するようになる。現在Amazonの日本版サイトである amazon.co.jp を見ると商品カテゴリーは細分化され 11 個の項目が並んでいる。 本・漫画・雑誌、DVD・ミュージック・ゲーム、家電&カメラ、パソコン・オフィス用品、 ホーム&キッチン・ペット、食品&飲料、ヘルス&ビューティー、ベビー・おもちゃ・ホビー、ファッション・バッグ・時計、スポーツ&アウトドア、DIY・ガーデン・車やバイクというように分かれている。日常生活で使用するものならばほとんどすべてのものが揃うよう になっており、あらゆる分野へ多角化していることがうかがえる。最近では人工知能スピーカーEchoや宇宙事業Blue Originを推進している。また地域的にも広く多 角化しており、アメリカのほかにイギリス、フランス、ドイツ、カナダ、日本、中国、イタリア、スペインでサイトを運営しており、広範な地域で営業を行っている。

 

 

  1. WtoPとCostsに対する影響

まず、商品範囲の多角化だがAmazonが多角化する際、以前用いていた流通 システムやサイトを用いることができることが範囲の経済を生み出す。他企業が新しく CD のオンライン販売を試みた場合、ホームページの構築、ソフトウェアの開発、流通システムの構築、倉庫の建築、仕入れ先の確保など行うべきことが膨大にある。しかし、本のオンライン販売の実績のあるAmazonは流通システムやサイト、倉庫などを用いて CD の販 売も行うことができる。それにより競合他社に比較優位を持っていると考えられる。

地域的な多角化の際にも同様のことが言える。流通のノウハウがあり、サイトは基本的にその国の言語にするだけでよい。さらに地域的な多角化の場合、宣伝費用が少なくて済 むことも範囲の経済を生む要因に挙げられる。Amazonほどの知名度があれば、新たな地域に出店する際に、まったく無名の企業が出店するときに必要となる宣伝費用よりも少ない費用で済むだろう。このようにAmazonが多角化戦略をとるのは範囲の経済を活用するためであることがわかる。

 

 

  1. 2の影響を高めるための3つの提案

まず、既存事業に画像認識の機械学習を取り入れることである。Amazonは膨大な顧客データをもとに機械学習により顧客に最適化した商品を提案している。さらに画像認識により顧客の購買意欲を高めたり商品購入のハードルをさらに低くすることができる。例えばリアル店舗へ行き写真を撮るだけでウェブサイトにリアル店舗より安い値段で買うことが挙げられる。次に新規事業としてロケットの販売をあげられる。中古ロケットは主に冷戦期の遺産としてロシアやアメリカに多数ある。それを民間に安い値段で提供する事業は魅力的である。事実、イーロンマスクはロケットの製造以前にソ連に交渉に行って断られたという経緯がある。最後に運搬会社を買収することにより輸送費におけるマージンを減らし利益をより上げることができる。

 

 

4.参考文献

網倉久永、新宅純二郎(2011)経営戦略入門

脇英世(2011)Amazon.comの野望 ジェフベソスの経営哲学 東京電機大学出版局

JVCケンウッドの株を買わずPioneer買う

最近、またサカナクションにハマっている。「聴きたかったダンスミュージック、リキッドルームに」とか。一郎さんが北海道から上京していることもあり東京育ちを気取るくだりなんか最高だ。

 

サカナクションが所属するのがVictor

そのVictor Entertainment資本金100%を出しているのが親会社JVCケンウッド

 

ただIRを見るとエンターテイメントの営業利益が1億円と売り上げに寄与できずカーナビ事業の埋め合わせに貢献できてなかった。

 

よって海外のクラブのDJ/VJも使うPioneerを買う

2017年始のアゲアゲ相場で営業/投資CF赤字なのに好調の高値で

266あたり